O que você precisa saber sobre as opções de ações brian j hall

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Cartas históricas de opções de ações.

O que você precisa saber sobre as opções de ações brian j hall.

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3 pensamentos sobre & ldquo; O que você precisa saber sobre opções de ações brian j hall & rdquo;

Mas alguma arbitrariedade administrativa pode ser evitada se o ónus do ônus for dado àqueles que propõem nova legislação e se as medidas coercitivas adotadas forem regras abstratas gerais, conhecidas de antemão, e igualmente aplicáveis ​​a todos. 3

Pesquisa de remuneração executiva.

Nota: Se você tiver algum problema para baixar ou recuperar qualquer um desses artigos,

por favor entre em contato com Aaron Zimmerman em azimmerman@hbs. edu. ou Andrea Croteau em acroteau@hbs. edu.

Opções Subaquáticas e a Dinâmica das Sensibilidades de Pay-to-Performance Executivo (com Tom Knox).

A versão do documento de trabalho pode ser baixada em: papers. nber / papers / W9887.

O artigo publicado pode ser obtido em: aeaweb / jep /

O artigo também pode ser baixado como número 9059 do documento de trabalho NBER em:

Estratégia de Incentivo: Compensação Executiva e Estrutura de Propriedade (2002) Este artigo sintetiza muito da minha pesquisa e redação de casos sobre remuneração de executivos e design de remuneração baseado em equidade. O artigo descreve e analisa 1. as principais tendências em remuneração de executivos, 2. os principais desafios e tradeoffs inerentes ao projeto de remuneração de executivos, 3. como remuneração baseada em ações (ações e opções) pode criar incentivos perversos sem infra-estrutura regulatória e financeira suficientemente forte , 4. design de remuneração baseado em ações, com ênfase nos méritos relativos de ações versus remuneração de opções, 5. estrutura de propriedade e governança corporativa. O artigo pode ser encomendado no seguinte site:

Opções de ações para executivos não-monetarizados (com Kevin J. Murphy, 2002) Este artigo descreve e analisa a importante distinção entre o valor das opções para os executivos e o custo das opções para as empresas. Em particular, embora os modelos de precificação de opções padrão sejam úteis para determinar o custo esperado das opções, eles não são o ponto de partida correto para determinar o valor que os executivos (e funcionários) avessos ao risco e não-diversificados atribuem às opções. O artigo demonstra que a compreensão da divergência entre o custo e o valor das opções explica ou elucida uma ampla variedade de fatos e comportamentos relacionados ao design de remuneração dos executivos e tendências de remuneração dos executivos. O artigo pode ser baixado em:

Um resumo orientado por um profissional deste trabalho, chamado & # 147; O valor da opção não equivale ao custo da opção, & # 148; está em:

Um artigo relacionado, & # 147; Preços de exercício ótimos para opções de ações executivas & # 148; (com Kevin J. Murphy, 2000), pode ser encontrado em:

Opções de Despesas para Nivelar o Campo de Compensação (com Kevin J. Murphy, 2002) Pesando no debate atual sobre o tratamento contábil das opções, esta nota faz o argumento de que as opções devem ser contabilizadas para nivelar o campo entre opções e outros tipos de compensação, principalmente de ações restritas.

Clique aqui para baixar o documento em formato pdf.

Meu co-autor nesta pesquisa, Kevin J. Murphy, escreve frequentemente sobre remuneração de executivos. Seu site está em:

O que você realmente precisa saber sobre opções de ações (2000) Este artigo da Harvard Business Review descreve os vários tipos de planos de opção de ações para vários anos e analisa os pontos fortes e fracos de cada plano. Isso, por sua vez, permite que as empresas escolham melhor o plano de opções mais alinhado aos seus objetivos e mais adequado às suas circunstâncias. Pode ser encomendado em:

Um artigo relacionado, & # 147; O Desenho de Planos de Opção de Ações Plurianuais, & # 148; pode ser encontrado em:

Os CEOs são realmente pagos como burocratas? (com Jeffrey B. Liebman, 1998) Este artigo documenta e analisa o aumento dramático no pagamento de CEOs desde 1980, que foi quase inteiramente causado pelo forte aumento nos prêmios de opções. O artigo fornece uma análise empírica de como o relacionamento entre a riqueza do CEO e o desempenho do preço das ações aumentou durante o período. Pode ser baixado em:

A tributação da remuneração executiva (com Jeffrey B. Liebman, 1999) Descreve e analisa a tributação da remuneração de executivos, com ênfase em como a tributação da remuneração baseada em opções se compara à tributação de caixa e remuneração baseada em ações. Pode ser baixado em:

Incentivos do CEO e tamanho da empresa (com George P. Baker, 2002) Este documento documenta a relação entre os incentivos do CEO e o tamanho da empresa e mostra as implicações disso para medir adequadamente a relação de remuneração por desempenho.

Clique aqui para baixar o documento em formato pdf.

Estudos de Casos sobre Design de Remuneração do Executivo e Equivalência Patrimonial.

Al Dunlap no projeto de pagamento executivo da Sunbeam; pagar as negociações; comportamento e dinâmica do conselho; partes interessadas versus primazia de acionistas; ética executiva.

J. Brian Sumption.

Líder de mercado.

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Excessivo pagamento executivo: qual é a solução?

Na busca por culpados no colapso financeiro global, os altos salários dos executivos e o comportamento excessivo de assumir riscos se destacam como principais suspeitos. Dos dois, a remuneração domina as manchetes e provoca a maior indignação pública e política.

O populismo do Pitchfork sobre o assunto atingiu um ápice em março passado, quando o conglomerado de seguros AIG manteve até US $ 183 bilhões em dinheiro dos contribuintes, distribuindo bônus de US $ 165 milhões a 400 funcionários no escritório de Londres, cuja negociação de derivativos quase destruiu a empresa. Pagamento generoso por desempenho ruim não era apenas um fenômeno da AIG. Em Wall Street, era endêmico. Os banqueiros se deram quase US $ 20 bilhões em bônus em 2008, mesmo com a economia caindo e o governo gastando bilhões em resgates.

Os políticos atacaram. O presidente Obama disse que os pacotes de pagamento de Wall Street são "vergonhosos". especialmente para empresas que precisam de ajuda federal. Tal pagamento, ele disse, é "exatamente o tipo de desrespeito pelos custos e conseqüências de suas ações que provocaram essa crise - uma cultura de interesse próprio estreito e ganho de curto prazo às custas de tudo o mais".

"Embora as placas tenham melhorado nos últimos anos, a velocidade com a qual elas estavam melhorando ficou atrás da velocidade com que as soluções deveriam ter sido implementadas". - Rakesh Khurana.

Essa cultura, afirmam os críticos, gerou planos de remuneração de executivos com incentivos que encorajaram a excessiva tomada de riscos que levou à crise financeira. E, embora os intrincados detalhes dos planos de pagamento não evoquem a indignação de dias de pagamento multimilionários, restringir os incentivos para assumir riscos embutidos nesses planos é fundamental para resolver a atual crise e impedir outra. Essa tarefa cai, por lei, em conselhos corporativos, grupos de clubes que são amplamente criticados como os escolhidos a dedo & quot; cativos & quot; de gestão auto-serviço.

Com o apoio da Casa Branca, os líderes do Congresso pretendem mudar o equilíbrio de poder na diretoria para longe da administração. A Lei de Declaração de Direitos do Acionista do Senador Chuck Schumer (D-NY), apresentada em 19 de maio, lança os acionistas como o antídoto para a compensação executiva descontrolada e a excessiva tomada de risco. O projeto de lei exige que as empresas públicas façam votos anuais e não vinculantes pelos acionistas sobre remuneração de executivos - o que se chama dizer sobre remuneração; concede aos acionistas substanciais um novo direito de que os nomes de seus candidatos sejam incluídos nas cédulas enviadas pela empresa (os acionistas dissidentes agora devem enviar suas próprias cédulas); põe fim aos conselhos desconcertados de todas as empresas (os conselhos elegem tradicionalmente um terço dos seus membros todos os anos); exige que todos os conselheiros recebam a maioria dos votos a serem eleitos; determina a criação de um comitê de risco do conselho; e obriga as empresas a dividir as posições de CEO e presidente do conselho.

"A liderança em algumas das empresas mais renomadas do país assumiu muitos riscos e muito em salário, enquanto seus acionistas tinham muito pouco a dizer", disse Schumer. "Esta legislação dará aos acionistas a capacidade de aplicar os freios de emergência na próxima vez que a administração da empresa parecer estar saindo de um penhasco".

Concomitantemente com o projeto de lei de Schumer, a SEC votou em 20 de maio para buscar o comentário público sobre uma proposta para dar aos acionistas o direito de colocar os membros do conselho na votação por procuração da empresa. Mary Schapiro, diretora da SEC, disse: "Isso transformaria o que de outra forma seria um direito (acionista) um tanto ilusório de nomear [diretores] algo real - e tem uma chance real de responsabilizar os conselhos de administração pelos donos da empresa".

Os principais grupos empresariais não perderam tempo em denunciar as medidas de reforma como veículos para ceder um enorme poder a um pequeno número de investidores especiais, a saber, sindicatos e fundos de pensão de funcionários públicos que, não surpreendentemente, favorecem as medidas de reforma. "Grandes sindicatos estão tentando alcançar na mesa de diretoria o que eles não podem alcançar na mesa de negociação, sob o disfarce de proteção aos acionistas", disse. disse David Hirschmann, presidente e CEO do Centro de Competitividade dos Mercados de Capital da Câmara de Comércio dos EUA. A Rodada de Negócios não foi menos enfática. "Esta é uma preempção sem precedentes da lei corporativa estatal ... que transformará as diretorias de mais de 15.000 empresas de capital aberto em órgãos políticos e ameaçará sua capacidade de funcionar", afirmou. disse o presidente da Mesa Redonda, John Castellani.

Os céticos da intervenção do governo são rápidos em apontar que mais de duas décadas de tentativas bem-intencionadas de restringir salários corporativos crescentes e reformar a governança por meio de legislação, regulamentação e pressão de acionistas, na maioria das vezes, fracassaram ou até saíram pela culatra.

No entanto, o debate sobre a reforma está totalmente engajado, e não apenas dentro do Rodoanel. Na HBS, um grupo de MBAs na primavera passada elaborou e enviou a Washington uma proposta audaciosa para criar uma Faculdade de Governança Corporativa público-privada sem fins lucrativos para empregar e treinar um quadro de diretores profissionais para atuar em conselhos de administração. E os professores da HBS, com base em suas áreas de especialização, tentaram influenciar o debate por meio de artigos de opinião nos principais jornais.

Escrevendo no Wall Street Journal, o professor da HBS Jay Lorsch e os co-autores Martin Lipton e Theodore Mirvis - sócios do escritório de advocacia New York Wachtell, Lipton, Rosen & amp; Katz - caracterizou o projeto de Schumer como uma tentativa equivocada de reforma e culpou os acionistas, não a administração, pela fixação de resultados financeiros de curto prazo:

"O poder excessivo do acionista é precisamente o que causou a fixação de curto prazo que levou à atual crise financeira. À medida que o poder dos acionistas aumentou nos últimos vinte anos, nossos mercados de ações também se tornaram cada vez mais institucionalizados. Os investidores reais são, em sua maioria, gerentes financeiros profissionais, focados no curto prazo.

"São esses acionistas que pressionam as empresas a gerar retornos em níveis que não são sustentáveis. Eles também garantiram que altos retornos estavam atrelados à remuneração dos administradores. A pressão para produzir lucros irrealistas aumentou o risco. E à medida que o governo relaxava os controles de riscos excessivos (ou, no mínimo, não respondia com o aumento da regulamentação prudencial), as demandas dos acionistas por retornos cada vez maiores aumentavam ainda mais. Era um ciclo vicioso.

"A visão centrada no acionista do atual projeto de Schumer simplesmente não pode ser a cura para a doença que gerou".

Em vez de abordar propostas políticas específicas, o professor da HBS, Rakesh Khurana, que escreveu extensamente sobre liderança, vê um problema com o sistema maior no qual os conselhos e os executivos funcionam. Escrevendo no Washington Post, ele e Andy Zelleke, professor de política pública na Harvard's Kennedy School, defendem uma busca séria da alma das empresas:

"Como uma sociedade, nós compramos em um sistema em que pedimos pouco de líderes corporativos além da busca agressiva de interesse próprio de curto prazo. Por duas décadas, esse modelo formou o paradigma central ensinado aos alunos da nossa escola de negócios. O "valor para o acionista" foi de extrema importância. As noções de obrigação para com a sociedade na qual a corporação está inserida foram postas de lado, até mesmo ridicularizadas. Os CEOs adoraram esse modelo, pois fornecia cobertura para sua busca de riquezas reais. E o resto de nós aceitou isso porque parecia, através do funcionamento da "mão invisível", ser consistente com uma economia globalmente competitiva.

"Esse sistema - e as escolhas imprevisíveis e imprudentes feitas por alguns de seus mais poderosos participantes - levaram nossa economia à beira do colapso. Repreender os negócios pode ser bom e até ajudar a levar a legislação adiante. Mas precisamos de muito mais do que uma boa bronca e limites nos dias de pagamento altos. Precisamos repensar como as empresas americanas devem ser administradas, incluindo mudanças nos deveres fiduciários, responsabilidade legal, regras de aquisições e educação empresarial, entre muitas outras áreas.

Lorsch e Khurana apresentarão seus pontos de vista mais detalhadamente a um público acadêmico, quando eles e o professor Brian Hall, especialista em pacotes de remuneração para executivos, convocarem uma conferência presencial de um dia, "Compensação executiva: ampliando o debate" . & quot; Como co-organizadores, cada um traz uma perspectiva diferente para a busca de respostas sobre o passado e o futuro da remuneração de executivos e governança corporativa. Em conversas recentes, eles refletiram sobre questões-chave. Trechos editados seguem.

Brian Hall concentra seu ensino e pesquisa em sistemas de gerenciamento de desempenho e incentivo. Ele forneceu testemunho de especialistas sobre remuneração por desempenho antes do Senado dos EUA e serviu como consultor para muitas empresas internacionais.

A questão de até que ponto a crise financeira foi impulsionada por incentivos salariais desalinhados é uma das principais preocupações que nos impulsionou a organizar a conferência. Eu não acho que seja um dado que as práticas de remuneração dos executivos realmente tenham um papel na criação da crise financeira. De certa forma, as práticas de compensação executiva deveriam ser um remédio para o que aconteceu. A longo prazo, a posse de ações é algo que realmente deve fazer com que os executivos tenham um horizonte mais longo, e não mais curto.

Dito isto, precisamos descompactar questões salariais para entender por que, por exemplo, muitos dos executivos de Wall Street receberam bônus tão grandes pelo desempenho de um ano. Essa é uma prática que precisa ser examinada.

A criação de uma regra [em 1993] que limitasse a dedutibilidade fiscal do pagamento dos executivos a US $ 1 milhão, a menos que o pagamento fosse relacionado ao desempenho, causava mais danos do que benefícios. Isso fez com que as empresas apresentassem critérios de desempenho fictícios que funcionam no papel, mas que, na verdade, não pagam pelo desempenho.

Eu aconselho automaticamente qualquer conselho com o qual eu trabalhe para fazer clawbacks uma parte do seu plano de compensação. Por que você não desejaria clawbacks se descobrisse que pagou por desempenho com base em informações financeiras incorretas? Por que você não quer o direito de ir atrás desse dinheiro? Isso não significa que você não confia em seus principais executivos. É apenas uma boa governança, boa prática de remuneração dos executivos. Não é pessoal.

As opções de despesa criaram um campo de atuação nivelado. Antes, se você pagasse alguém em opções de ações, não haveria despesas contábeis. Mas se você os pagasse em estoque ou qualquer outra coisa, havia uma despesa. Isso é meio bobo. Agora todas as formas de compensação são contabilizadas. E com certeza, assim como previ, não houve uma redução no valor do pagamento baseado em ações, mas houve uma mudança dramática na forma desse pagamento.

O uso crescente de estoque restrito é uma mudança radical. É realmente dramático, e isso vem acontecendo desde 2005, quando as regras contábeis sobre opções de despesas mudaram. Algumas pessoas previram que as despesas com opções de ações realmente causariam um enorme problema, porque as opções eram a força vital das empresas. Mas, se as opções de ações forem uma boa ideia, as empresas continuarão a concedê-las, mesmo que criem uma despesa contábil. E se eles são uma má ideia, bem, então eles deveriam parar de concedê-los.

Jay Lorsch escreveu extensivamente sobre conselhos de administração. Seu livro, Peões ou Potentatos: A Realidade das Diretorias Corporativas da América, com Elizabeth MacIver (1989), é considerado um marco na discussão sobre governança corporativa.

Não estou convencido de que os CEOs recebam muito. Isso é parte da razão pela qual eu quero realizar esta conferência. Mas estou convencido de que a maioria dos acionistas acha que os CEOs não recebem muito.

Na América corporativa, há uma batalha pelo controle e pelo poder. Nas últimas duas décadas, mais ou menos, você viu os conselhos de administração ganharem mais poder em relação aos administradores. A situação mudou de maneiras bem fundamentais. Eu conheço pessoas que ainda estão batendo em pranchas, dizendo que as placas não estão fazendo o suficiente. Mas a realidade é que, em geral, os conselhos conseguiram lidar melhor com suas empresas agora do que quando comecei a examiná-los há vinte anos.

Se você olhar para a diretoria típica de uma grande empresa pública, verá que apenas um ou talvez dois diretores são membros da administração, e todos os demais são "independentes". Argumentar contra diretores independentes é como argumentar contra o patriotismo e a torta de maçã. Por outro lado, mais e mais pessoas estão se conscientizando de que a independência do diretor tem um lado negativo, algo que venho pregando há muito tempo. Os conselhos procuram pessoas independentes que, por definição, provavelmente saibam muito pouco sobre a empresa. Ninguém vai se levantar e dizer: "Não queremos diretores independentes". Outra maneira de pensar sobre isso é perguntar: temos a definição legal certa de independência? Minha resposta curta é não.

Vários colegas da HBS e eu recentemente entrevistamos 35 diretores que são líderes em seus conselhos. Perguntamos: "Diga-nos o que você acha que precisa acontecer de maneira diferente na sala de reuniões". Uma das coisas que mais preocuparam é a falta de compreensão dos negócios da empresa. Eles citaram duas razões. Primeiro, há muitos diretores independentes na sala de reuniões, e leva muito tempo para descobrir o que é o negócio. Segundo, há uma falha na obtenção de informações da administração, ou talvez o gerenciamento não entenda o que está acontecendo. Como consequência, se a administração não entende, o conselho não entende.

Rakesh Khurana ensina eletiva do Conselho de Administração e Governança Corporativa no Programa de MBA e é autora de Busca por um Salvador Corporativo: A Busca Irracional por CEOs Carismáticos (2002) e De Alvos Mais Elevados a Mãos de Aluguel: A Transformação Social de Escolas de Negócios Americanas e a promessa não cumprida de gestão como profissão (2007).

Embora as placas tenham melhorado nos últimos anos, a velocidade com que elas estavam melhorando ficou atrás da velocidade com que as soluções deveriam ter sido implementadas. Sou muito mais do ponto de vista de que precisamos repensar nossa estrutura de governança corporativa de maneiras fundamentais para o século XXI.

Há três coisas que temos que pensar durante a conferência. Em primeiro lugar, quando a remuneração dos executivos se desvencilhou das considerações internas do mercado de trabalho? O pagamento executivo no período do pós-guerra era frequentemente baseado no que as pessoas abaixo de você eram pagas. Uma conseqüência da tendência de sair da empresa para contratar um novo CEO foi que o pagamento se estabeleceu em um espectro horizontal, dissociando-o do mercado de trabalho interno, bem como da cultura específica da empresa. Talvez isso tenha desequilibrado.

Em segundo lugar, precisamos reconsiderar a ideia de que o CEO é alguém que simplesmente lidera uma entidade econômica. Nós temos que pensar sobre o que significa no século 21 para os empresários se verem como parte da administração e liderança de nossa sociedade. Isso é construído na missão da HBS. Não é algo que você faz como uma reflexão tardia. E não é algo que você faz depois de se aposentar. Faz parte da descrição do trabalho.

Terceiro, não está claro que o sistema atual tenha produzido o tipo de sociedade que queremos. Tivemos aumentos dramáticos na desigualdade. Tivemos um colapso econômico causado, algumas pessoas argumentam, pelo menos em parte por sistemas de pagamento defeituosos. O fato de termos uma crise econômica que colocou o capitalismo de joelhos levanta questões fundamentais sobre a viabilidade do sistema.

Parte de uma definição de uma boa sociedade é aquela em que aqueles que são acusados ​​de administrar suas instituições mais importantes são justamente compensados, mas de uma maneira que não reduz a legitimidade e o respeito das instituições que eles estão encarregados de administrar. Uma das consequências da remuneração dos executivos tem sido uma perda dramática de confiança nos negócios. Como alguém que ama o sistema de livre empresa, acredito que a compensação excessiva contribuiu para diminuir a legitimidade do sistema de livre mercado, porque acaba fazendo o sistema parecer mais um jogo do que uma instituição que produz bens e serviços que promovem o bem-estar social geral.

Wade Swindell.

Gerente de vendas.

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Vince: Por que você não experimenta Fat Burger a partir de agora? Você pode obter um queijo e batatas fritas para 2,95, viado!

Brian: Eu gosto do atum aqui.

Vince: idiota idiota, ninguém gosta do atum aqui!

Dom: Você quase me teve? Você nunca me teve - você nunca teve seu carro. A vovó não está se agarrando como você deveria. Você tem sorte que cem doses de NOS não queimaram as entradas na entrada! Você quase me teve?

Extra: Você diz a ele Dominic. Saia daqui.

Dom: Agora, eu e o cientista louco conseguimos destruir o bloco. e substitua os anéis de pistão que você fritou.

[fecha o capô do carro]

Dom: Pergunte a qualquer piloto. Qualquer piloto de verdade Não importa se você ganhar por uma polegada ou uma milha. Ganhar está ganhando.

[Multidão aplaude]

[Brian entra em um restaurante]

Mia: Atum em branco. Nenhuma crosta, certo?

Brian: Eu não sei. Como é?

Mia: Todos os dias nas últimas três semanas você vem aqui e você está me perguntando como é o atum. Agora, foi uma merda ontem, foi ruim no dia anterior e adivinhe? Não mudou.

Mia: Letty cresceu na mesma rua. Ela estava em carros desde que ela tinha dez anos de idade. Dom sempre teve sua atenção. Então ela fez dezesseis anos.

Brian: E ela tinha a atenção do Dom.

Mia: É engraçado como isso funciona.

Dom: [Brian entrega a chave do Supra] Você sabe o que está fazendo?

Brian: Eu te devo um carro de dez segundos.

Edwin: Não é como você está ao lado do seu carro, é como você corre seu carro.

Letty: skanks. Por que vocês garotas não fazem as malas antes de eu deixar marcas no seu rosto?

Dom: [para Brian sobre Mia] Você quebra seu coração, eu quebro seu pescoço.

Brian: Então qual é o seu melhor momento?

Dom: Eu nunca a levei.

Dom: Ela assusta a merda fora de mim.

Dom: Jesse, desde que você foi o primeiro a chegar e pegar um pouco de frango, por que você não diz graça?

Jesse: [dizendo graça] Querido Celestial. uh

Jesse: Espírito. Obrigado. Obrigado por nos fornecer o nitro de porta direta. uh injeção, refrigeradores intermediários de quatro núcleos, turbos com rolamento de esferas e. hum. molas de válvula de titânio. Obrigado.

Letty: Ele estava rezando para os deuses dos carros.

Dom: [olhando para o Toyota Supra junked sendo levado] eu disse um carro de dez segundos, não um carro de dez minutos.

Jesse: Você poderia empurrar isso através da linha de chegada, ou rebocá-lo.

Dom: Você não podia nem rebocar na linha de chegada.

Dom: Eu tenho fé em você, mas isso não é um ferro-velho. Isto é uma garagem.

Brian: Você sabe, eu estava pensando que deveríamos sair algum dia.

Mia: Oh, isso é fofo, mas eu geralmente não namoro os amigos do meu irmão.

Brian: Bem, isso é uma merda. Eu acho que vou ter que chutar a bunda dele então.

Mia: Eu adoraria ver isso. Na verdade, eu pagaria para ver isso.

Dom: [apontando para uma foto] Esse é meu pai. Ele estava chegando no circuito pró-estoque. Na última corrida da temporada, ele estava chegando no último turno quando um piloto chamado Kenny Linder bateu no pára-choque e o colocou na parede a cento e vinte quilômetros por hora. Eu assisti meu pai queimar até a morte. Ainda me lembro dele gritando. As pessoas que estavam lá disseram que meu pai morreu muito antes dos tanques explodirem. Eles disseram que era eu que estava gritando.

Vince: Sim, essa é minha cerveja. Yo Dom! Por que você trouxe a busta aqui?

Dom: Porque a busta me manteve fora de algemas, ele não apenas correu de volta para o forte, o buster me trouxe de volta.